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一码中特资料杨德宏:从IT时代到DT时代的零售变

更新时间:2019-10-06

  他是中国改革开放40年来零售业变革进程的见证者和推动者,长期以来一直从事现代商业管理、供应链管理、零售信息技术的应用和推广工作,被誉为中国零售业IT的“布道者”。他就是中国流通业信息技术和互联网专家,杭州米雅信息科技有限公司董事长杨德宏博士。

  近日,中国商界高端人脉深度社交平台正和岛专门邀请到他,一码中特资料,来谈一谈他对中国零售业发展几十年来的认知与探索。

  浸淫零售行业多年,见证零售业的起起伏伏,您觉得,最近几年,随着行业大环境的巨变,零售企业在营销理念、营销策略与技术等方面,都发生了怎样的演变和迭代?

  大家好,我是米雅科技董事长杨德宏。过去一年正和岛一直在邀请我来分享,但我对新零售话题仍有很多东西没理清,怕讲不好。直到今年上半年,经过这几年实践和思考的沉淀,终于理清楚一点,所以今天跟大家做一个分享和探讨。

  讲到新零售,特别是零售技术应用,我特别想回顾一下1995年中国加入WTO前夕时的情景。现在,中美贸易战很激烈,而当初中国加入WTO的时候,也经历了一个很困难的阶段。在WTO谈判的时候,中国对几个行业提出了保护,第一个行业是银行业,当时我们的金融行业确实比较弱,需要做保护。第二个是电信业,因为涉及到国家安全和信息传递,不可能让外资独资去经营这些行业。第三个行业就是零售业,当初中国几乎还没有连锁,跟美国和欧洲的沃尔玛、家乐福比起来特别弱。零售业当年要是开放,这些国外的零售商进来,本土的零售业基本上就稀里哗啦了。

  那时主管零售业的是国内贸易部,针对中国零售业组织化程度低, 现代化管理水平的状况,国内贸易部提出了三个战略来加快中国零售业的发展,分别是发展连锁、物流和商业自动化化。我在1995年离开大学进入IBM的商品流通事业部,帮助中国零售业来提升自身管理,实现零售业的自动化。

  进IBM前,我对零售业一点不懂。借助IBM的资源,我受到很多来自美国、日本、澳大利亚等全世界各地的零售业专家的教导。使我对发达国家零售业的现代化管理理念和IT技术的应用, 有了一揽子的了解。 看到了当时中国和西方发达国家零售业的差距。零售业走向自动化、走向信息化,第一个应用技术就是条形码。大家现在看到商品上的条形码早已习以为常,但很少有人问条形码是谁发明的。发明条形码的人,叫伍德兰德,他一生中做的最重要事情,就是发明了条形码。零售业的信息技术或者零售业的现代化管理从哪里开始?就是从条形码扫描开始的。有了条形码,商品才有了识别。而有了对商品的识别,才能够很好地记录每个店、每个商品的销量和库存。所以从1975年到2005年这30年时间,我们主要做的就是利用条形码技术不断升级迭代,从库存管理衍生到企业资源计划管理ERP。

  大家可能听说过啤酒加尿布的故事,这个故事是当年我在加入IBM不久,一个美国顾问给我讲的,我第一个翻译了中文,然后发表在中国商报上的。当时我们用PC时代的技术,能够看到一个店某种商品卖了多少,但是卖给谁,没有人知道,但是对零售商来讲,购物者的信息是个非常重要的。所以从那个时候,我们开始对品类进行管理,品类管理做到一定程度,我们就想如何能进行顾客管理。所以在2000年左右的时候,我们开发出客户关系管理系统,即大家熟知的CRM系统。当时我们通过积分卡,VIP卡等各种各样的卡,想让零售商知道都有谁到店,都买了什么东西。通过这些数据,我们能够分析出客户的需求是什么。但非常遗憾的是,在过去30年,由于客户关系管理系统很庞大,有大量的顾客数据,还要对这些数据进行挖掘。所以当时CRM系统一般都很贵,小则几百万,大则几千万。但统计下来,真正能够买得起客户关系管理系统的,全球的零售企业占比可能不超过30%,在这30%中用好的不超过30%。我们发现尽管我们花了很多钱,付出了很多努力,但仍没有真正解决顾客洞察的问题。

  在去年改革开放40周年的时候,我们也召开了一系列座谈会。 现在回想起来,从1995年我们做连锁开始,到现在二三十年的时间,按照当初我们制定的连锁、物流和商业自动化三个战略,中国零售业到底产生了哪些变化。 统计显示,2018年中国社会消费品零售总额是38万亿,但我们的连锁百强企业,可能还占不到10%。 95年中国零售业没什么连锁,都是一家一家的夫妻老婆店,那个时候我们就提出了整个零售业组织化程度低的问题。 回过头来,20多年时间过去了,实际上我们并没有很好的解决这个问题。

  有了互联网和数据技术后,零售业发生了很大改变。在PC时代,有三家公司做了很大的贡献,一家是IBM,把PC从实验室拿到了办公室;第二个是微软,让不会用电脑的人都能操作电脑;第三个是做ERP的SAP公司,把原本杂乱无章的管理转向了流程化管理。在PC时代,大家强调流程化管理和标准化管理,我们从流程的控制、管理、标准化来提升企业的效率。以PC为代表的IT时代之后,我们看到了几个和PC时代不同的技术,我把它叫做数据时代的四个代表,分别是大数据、云计算、移动和全渠道。这几项技术正是驱动新零售最主要的技术。

  我们看到,现在有不少企业针对这四个技术在做不同的尝试,但我想提醒大家一句,在在尝试过程中,要避免产生对这些技术的不准确理解,避免尝试后得不到最初想要的东西。

  我们先来说大数据。即使像华润、永辉等这么大的企业,他们拥有的数据也不足以说是大数据。今天的中国,真正有大数据的公司可能只有阿里淘宝、京东、腾讯、滴滴和美团这五家企业。今天中国的企业,要做大数据,首先要看大数据的融合。今天我们基于自己的企业做数据挖掘或分析、会员管理、贴标签等,都不足以体现出大数据的能力,所以更需要大数据融

  第二个是云计算。很多企业谈到云,就说“我们做云存储啊”。但如果这样去理解云计算这件事,就太狭隘了。如果一个企业用云技术只是想做存储的话,就没有必要去碰云,因为这连云能力的10%都没用出来,成本比服务器也高出不少。如果一个企业不具备创新的能力,也没有打算创新,就不要用云。但如果一个企业需要创新,需要快速地试错,在云上就可以快速、低成本地尝试想法,也不会带来那么多成本。以前零售企业做一个系统,从需求到系统设计、开发再到上线个月根本做不到。所以,云可以更多来支持快速创新。另一方面,云技术能让我们分享一些其他人的成果,比如现在大家都在讲的数据模型,可以直接拿来用。因此,是否上云,不妨从这两个角度去考虑。

  第三个是移动。移动实际上是帮助零售企业和消费者之间,或是人和人之间建立一种关联。这种关联,是零售企业梦寐以求的,这样我们可以随时触达消费者、感知消费者。这是我们一直想做的事情,而移动就能够让我们有机会与消费者建立起这种关系。

  第四个是全渠道。今天以一个购物者的心态来讲,已经不再是要去哪个店或者什么地方买东西了。现在,我们可以线上选择京东、淘宝甚至抖音,有很多网站和APP选择,这些都成了我们购物的渠道。今天的零售业,无论是线上还是线下,如果不是全渠道而只做其中一种渠道,那将来都会面临非常大的挑战。

  马云曾经在演讲中说过,“人类正从IT时代走向DT时代”,那么DT时代到底代表了什么,DT时代又能为现代生活带来怎样的改变?

  这个问题我一直在思考:我们从IT时代走向DT时代,我们到底要做些什么事情。现在,从我们的尝试中我开始发现,IT时代和DT时代技术上有哪些不同,能给零售业带来哪些改变。

  第一个,我们还是要谈大数据。1995年做连锁,我们做了统一总部、统一价格、统一配送、统一标识等几个统一。但比如采购能力、运营能力,这两个对连锁很重要的能力,却很难真正把握好;品类管理,尽管我们很早就开始做品类管理的培训,但今天真正能把品类管理做好的连20%的企业都没有。整个零售业的现代化管理水平有没有提升,就看这些技术应用如何,但这么多年过去,也没有达到预期目标。到了大数据时代就不一样了,因为我们通过大数据技术,我们可以建模,甚至也能够有类似Alpha Go的软件,让一般人可以像零售专家一样做好管理工作。通过大数据去改善管理、提升效率,这是我们看到大数据正在让各行各业发生改变的一些东西。

  第二个就是客户体验。我们今天说的客户体验,和过去不同,原来更多是指到店之后要用微笑服务,要用好的门店展现方式让客户得到更好的体验。但是现在我们的体验呢,从搜索就已经开始了。所以我上面提到的这四个方面的技术,大数据,云,移动和全渠道,一方面是使零售管理、供应链发生了改变;同时,也让消费者的体验产生了巨大变化。

  近几年,零售行业的格局已经发生了翻天覆地的变化。在您看来,整个业态有哪些值得特别关注的重大的变化?

  零售业这些年的变化,是从线上线年以后,像淘宝、京东这些线上电商对传统零售形成了巨大冲击,虽然现在它的增长速度不再那么快,但绝对值还在增加。去年双11线亿,这对我们来讲是一个很大的震撼。做零售的人都清楚,一个10万平米的购物中心,一年差不多销售20亿,2000亿差不多要有100个这样的购物中心一年的销售额,但双11一天就做完了。我们还看到,双11这种效益,现在还在不断往下一级渗透,直到去年拼多多上市后,又让传统零售商一震。原来淘宝占据了一线城市、二线城市、三线城市,拼多多让我们看到它下沉到更下沉市场的机会。最近出现的社区团购、抖音、头条、爱奇艺等,期待节后行情!机,都注入了销售元素。今天零售的渠道越来越多,拼多多也好,社区团购也好,抖音、头条也罢,以社交为主线的零售开始衍生出来,而且增长势头非常强。过去五年零售格局的一个很大变化,就是以社交为主线的零售形态正在形成。

  第二个,像盒马鲜生、未来物种、生鲜传奇、7fresh这种以体验为主的零售业态,增势也很猛。大家应该都去过盒马鲜生,感觉他们的商品又好又方便,但这并不是盒马鲜生的本质。盒马鲜生和传统零售业最大的不同在于,它把顾客变成了用户。过去我们去超市买东西,买完就走了,可能跟这个店再也没有关系了。但我们去盒马鲜生买东西,首先要下载APP,就变成了APP的用户,它随时都知道你是否下单、到店,推荐的优惠券是否使用。这就是盒马鲜生这种业态和传统业态背后不同的地方,它把我们变成了用户,你随时有需求都可以打开APP,不一定要到店。

  这些新业态出来后,我们看到一些新技术正不断让这些业态属性更加强化。像小程序,不用下载,到店扫码,小程序就自动跳出来,很方便就和零售商建立互动关系;还有像刷脸支付、扫码购等,增加了顾客自助购物的能力;甚至还有一些中台专门在传统零售业ERP系统上建立中转,便于和线上零售商建立起数据互通和互换。

  在如今的社交关系下,如何去迎合新一代消费者,也是零售业要去思考的问题。比如像双11、双12、618、520以及父亲节、母亲节,都是80后、90后这代人成为强大购买力大军时,零售业为他们作出改变、烘托出来的消费场景。那95后和00后变成消费主力军的时候,还会创造出什么样的节日,我们现在并不知道。我今天强烈感受到,虽然我们能看到很多对这个时代消费者的研究和报告,但传统零售商对于新一代购物者心智的洞察做的还远远不够。

  刚才就谈到PC时代和如今数据时代在技术上的不同,其中很大的一个技术差别,就是定位技术。举个例子,比如门店有了定位技术,那门店周围都是什么样的人我们就很清楚了,这一数据围栏技术,对零售业有很大帮助。我们有一个零售商,想知道它100家店周围三公里的地方,有多少人到店,有多少人没来,想找到没有到店的18-30岁的女性目标顾客,这在PC时代是不可能的,但在今天,我们通过定位技术可以很容易找到目标群体,采集到相应信息。

  第二个就是移动支付技术。以前在PC时代,我们只能通过条形码识别商品,却识别不了顾客。但移动支付,可以识别谁在什么时间到了哪家店买了什么东西,这对零售商非常重要。但现实是,在移动支付如此普及的今天,零售商却很少用移动支付带来的数据去洞察消费者洞察,移动支付识别消费者的技术完全没有得到利用。

  从规模化经营向精准化经营转变。过去我们评判连锁企业一般从门店数、销售额来看企业的竞争力。现在,规模化已经不是企业追求的唯一目标,更多是要利润,要盈利。我们从规模化向精准化转变,也是从过去的粗放型经营向精准化经营转变。在PC时代,我们在精准化方面,主要在供应链,如何降低库存、如何让流程更有效。到了今天,我们从供应链转移到消费者端,从消费者需求洞察消费者,了解消费者需求和他们的生活方式,然后再准备相应的商品。

  从集中式管理向平台化管理转变。过去在一个零售连锁管理体系中,非常强调总部职能,注重集中式采购和集中式管理。到今天我们提出了千店千面、千人千面的方向,这实际对原有集中化管理的模式,带来了非常大的挑战。但数字化技术应用带来的信息对称性,使得从集中式管理到平台化管理转变成为可能。今天,信息流通越来越方便,过去那种集中化管理越来越弱。所以在往平台化管理转变的过程中,我们不是强调去掉中间层,而是要用信息对称来驱动这种扁平化,从集中式管理向平台化管理,这是很重要的一个基础。

  从流程化管理向数字化管理转变。在PC时代,我们非常强调流程化管理。一个采购订单要从采购经理到总监再到副总裁级别,实现层层风险控制。在数字化管理转化过程中,流程变得不再重要,我们用数字工具就能够洞察顾客喜欢哪个商品,完全可以通过数字化来指导采购。

  从客户关系管理转向客户体验管理。过去的客户关系管理系统只是客户的档案管理和购买记录,并没有真正关心顾客买的是否高兴,是否满足他们的需求。现在,我们要从原先这种档案室的管理转到以用户为中心的体验管理。

  从单一渠道经营向多渠道经营转变。在新零售的大环境下,零售企业不光要关心线下线上,还有团购、到家、社区等等各个渠道,这些都要去想。

  从ERP系统转向DRP系统。这个DRP系统,是我自己定义的。原来的ERP是Enterprise Resource Planning,讲述一个企业资源的计划系统。现在,我们一定要打破这个E,要打破企业的边界。这个DRP就是Data Resource Planning,D就是数据。今天,大众点评、美团、京东、淘宝这些都可以看作是零售业新的资源。但是,如何只是作为一个渠道,什么数据都拿不到,你就不能了解到顾客的真实需求,也就白白浪费了这些数据。所以从ERP到DRP转变,最关键的就是要建立企业的自有数据,并和外部企业数据之间做到融合。

  在过去几年跟零售企业的接触中,我们也发现零售企业在数字化转型中遭遇了重重阻碍。过去在做信息化和商业自动化的时候,我们就需要反反复复跟企业讲如何帮他们拿到数据、如何做库存管理等等。现在在推广数字化的过程中,甚至被问到当年同样的问题。所以我意识到最大的问题还是人的问题。过去我们搞大批的培训班、研讨会,很多公司也投入了很多培养人才。到了今天,虽然有互联网,有了很多沟通工具,但真正能够系统地把新零售讲清楚的,我还没有看到过一本书,也没有看到谁去办这样的班。传统企业真正要思考的是如何在人力资源上有所改变,培养人才或是引进人才。近两年,我出国调研发现,尽管国外专业的技术人才很多,但真正了解零售并且去深入研究的人寥寥无几。比如说消费者洞察,以尼尔森为首的很多数据公司,基于品类SKU做分析,分析人员很多,但真正对消费者洞察有经验的人却不多。所以

  零售企业在进行数字化的过程中,一定要走引进和培养并存的道路,只有这样,我们才能在3-5年时间里,培养出优秀的纯数字化管理者。

  第二,今天要真正发挥大数据的力量,就要去思考如何和支付宝、腾讯、美团、滴滴等具有大数据的公司建立起数据融合。所以,今天走数字化道路,要有数据基础设施建设,要有数据融合的机制,这是零售企业要做的。此外,对零售企业来讲,还要重视数字化驱动的供应链建设。如何找到顾客想要的商品,如何协同供应商、零售商之间的关系。我曾经跟零售企业的老板聊天,他说盒马鲜生的供应链系统,实际上做到了商品制作、出库、配送等各个环节的透明化。如果今天零售业和供应商之间,也有这样的协同关系,那商品库存会减少很多,周转也会提升很快,成本也会节约很多,这也就是用数字驱动的供应链。

  我们米雅科技在过去的五年时间力做了很多尝试。从PC时代走来,我几乎经历了整个PC的繁荣,当进入互联网时代、数据时代时,我一开始非常不适应。我突然感觉到,原先做ERP、搞需求、搞条码,一夜之间似乎不再值钱了。Google、百度、淘宝商城等忽然变成价值非常高的公司。我给大家推荐美国哥伦比亚大学的一个教授写的两本书,《总开关》和《注意力经济》,我当时看完,一下子就明白了为什么互联网能够带来这么大的改变,也开始对大数据、精准营销这些概念有了更深的理解。相信大家看完之后,也会对米雅科技在做的事有更深的理解。

  在PC时代,零售业就一直在探寻如何跟顾客之间建立Online在线的关系,但业内一直没有一个低成本的技术来做这件事。移动支付出来之后,对零售管理和社会生活方式产生了巨大影响,我们发现这可能是个方向。所以米雅自创立以来就确定了从移动支付到精准营销再到数据服务的发展战略。后来在美国零售专家的帮助下,我们把米雅定位成购物者数据营销公司,经过不断的尝试,让我们更加确信,精准是一种盈利能力,就像我今年在CCFA的零售数字创新大会上讲到的那样。

  2017年,我们跟奢侈品品牌Michael Kors(简称“MK”)做了一个案例。他们有一批限量版包包出售,因为线下门店不多,所以就联合我们和蚂蚁花呗做了一个预购活动,消费者可以用花呗直接预定,活动上线十分钟,二三百个包就被抢购一空。这背后,是我们根据花呗的消费者数据,基于模型测算,精准圈出了两万多有购买能力的潜在购物者,一瞬间就达成了活动目标,精准带来的效率极为震撼。

  今年春节,我们帮助一个零售商做潜客拉新的场景,他们提出在门店周围找到从未到店但可能成为门店顾客的人群。基于购物者洞察能力,我们帮他们找到了42万人,这对传统零售商来说很难想象。找到这些人后,我们在这些人的支付宝推送了一个优惠券,并可以看到多少人点击了优惠券,多少人到店使用了优惠券,零售商第一次清楚了解到一个广告从曝光、点击、领取、到消费整个过程的每个环节的数据。无论是零售商,还是品牌商,都可以在整个营销过程实现精准化,量化每一个环节,这是我们觉得非常可喜的一步。

  我们还做了一件非常有趣的事情。我们在一个便利店发放20种单品的优惠券,第一次在没有做任何数字模型和排序的时候,顾客翻到第10、11张才找到喜欢品类的优惠券;后来我们就针对购物者偏好建立优惠券推荐模型,顾客已经可以在第4、5张拿到喜欢的优惠券;后来我们又加入新的变量,不断优化迭代这个模型,已经做到第1、2张优惠券就能够打动消费者。

  第一个就是数据产品,帮助零售商洞察消费者,这是我们现在实践最多的,许多零售商都做了尝试。而其中最基础的一步,就是如何给这些购物者或者会员打标签。在我看来,以后可能没有会员这个概念,只要他在你的店里使用移动支付买了东西,你都可以去掌握他的动态,不需要他再登记会员。这就是支付即会员,这也是我们在做的事情。那么基于这些会员,通过他的购买行为如何分析,如何打标签,再结合现在同支付宝、腾讯的深入数据合作,可以对这些人实现更精准的营销,这是我们能帮大家做的第一个事。